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摘要：产品研发的质量管理实务（北京，3月22日-23日）
全文：【培训日期】2007年3月22日-23日
【培训地点】北京
【培训对象】
企业CEO、总经理，研发总经理、副总，质量部经理，项目经理、产品经理，PMO（项目管理办公室）主任，测试经理，QA经理等。
【课程背景】
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：如何培养整个公司的质量意识？如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？什么样的人比较适合从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系，具体涉及：研发质量管理的组织体系；结构化的产品开发流程体系；产品质量策略和质量计划的制定方法；产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）；产品开发过程中的测试模型、方法和技术；产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）；质量管理人员的工作职责、方法、职业发展；如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
【培训目的】
●了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
●了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
●掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
●掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
●掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
●掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
●领悟研发测试管理的核心思想
●掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
●掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
●掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述（学习目标：掌握确保公司业务成功的流程管理体系、掌握公司研发质量管理体系框架结构、掌握常用的研发质量管理工具和研发过程资产库）
●企业的价值链分析
●研发质量管理在价值链中的位置
1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
●研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念）
●业界常用研发管理模式介绍
1）NPD（PDMA）：8大要素介绍；实施案例分享
2）CMM/CMMI（SEI）：模型/级别/过程域/具体实践；实施案例分享
3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
●研发质量管理体系
1）研发质量管理大厦（流程、组织、文件、IT）
2）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图）
3）研发过程资产库（PAL）（作用、内容）
●实战演练与问题讨论
●针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
三、研发质量管理组织（如何结合公司实际情况构建相对独立、具有发展前途的质量组织体系）
●如何设置研发质量管理组织
1）研发质量管理组织设计中存在的误区
2）公司级的质量管理组织如何定位
3）产品级的质量管理组织如何定位
4）项目级的质量管理角色如何定位
5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争）
●质量管理人员的任职资格与职业发展通道
●什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA）
1）员工不愿意作QA怎么办
2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
●案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍
●如何培养QA人员
●实战演练与问题讨论
●针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
四、研发质量策划（如何对产品质量管理进行策划，确保质量管理的计划性、规范性）
●质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
1）产品开发流程概览
2）产品开发阶段流程
3）产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程）
4）活动定义与角色说明
5）模板、指导书、样例、检查表
6）与项目管理的衔接（WBS）
●产品质量策略与产品质量计划的关系
1）案例分享：产品质量策略
2）案例分享：产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
●产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
●产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
●产品质量计划与PHB的关系
●实战演练与问题讨论
●针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
五、研发质量控制实务：评审（如何对技术评审进行分层，提升评审效率，落实评审责任，避免评审落入形式）
●企业在评审操作中常见的问题：评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
●业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
2）为什么需要业务评审（资源分配、项目盈利、市场变化）
3）技术评审与业务评审的相互配合关系
4）技术评审与正规检视的相互配合关系
●技术评审（TR）
1）TR的目的、原则
2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3）各个角色在评审中的定义和职责：SE、PM、QA、技术专家
4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域）
5）TR的三个结论
6）评审专家管理方法
7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
8）如何避免技术评审流于形式（任职资格、计划确定、评审标准）
9）案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍
●实战演练与问题讨论
●针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
六、研发质量控制实务：测试（如何提升测试人员的参与程度、提高测试效率、减少测试重复，尽早发现问题，降低问题修复成本，从而最终减少生命周期成本）
●研发企业在测试操作中常见的问题：基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
●产品级渐增测试模型
1）为什么尽早测试
2）渐增测试的优点分析（提前发现问题、并行开发、减少测试重复）
●高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
1）客户化测试思维
2）缺陷引入阶段分析
3）产品需求工程讲解（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证）
4）优秀需求的标准
●业界4代白盒测试（调试及测试时代、覆盖测试时代、UNIT测试时代、全脚本化时代）
●业界测试经验汇总（NASA）
●实战演练与问题讨论
●针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
七、研发质量保证（如何更多事前规避问题，而非事后解决问题，同时让更多项目组成员自觉进行质量管理？）
●研发质量保证（QA）的理念
1）QA的独立性
2）QA与QC的区别
●QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA）
●QA主要活动
1）主要活动之一：产品质量计划
2）主要活动之二：引导培训
3）主要活动之三：产品质量度量
4）主要活动之四：技术评审（TR）
5）主要活动之五：审计
6）主要活动之六：质量活动协调
7）主要活动之七：产品质量回溯
8）主要活动之八：质量报告
9）主要活动之九：准备PHB
10）主要活动之十：收集体系改进建议
●实战演练与问题讨论
●针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
八、研发质量改进（如何进行经验教训总结、形成自我改进的质量管理体系、同时让业务人员参与质量体系构建，避免两张皮）
●企业在质量改进中常见的问题：缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
●度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
●度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型）
1）过程度量、交付件度量
2）度量模型、度量流程
3）案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线（PC |
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