 | |
|
| |
| |
返回 | 主页 |
人力资源培训参考信息
·增加利润十大原则
如果你的企业亏损严重，在稳定了现金流并实现收支平衡后，仍然不敌对手的话，下面将要谈到的十条原则会指引你及时改变策略，迅速扭转局势。实施这些规划要求企业勇于变革、确定现实目标，并提高承担风险的能力与技巧。
坚持方向和核心理念
看到统计数字，商店经理不禁大...
·把预测标准化（2）
大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。
预测频率过低会...
·把预测标准化
许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求预测活动。
做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下...
·CFO：行动的战略家
在战略的执行上，子公司的CFO能够发挥更多的创造性。刘钟民对此体会颇深。2001年，安捷伦开始了财务转型，把1999年从惠普拆分后一直沿用的"一家一户式"财务运营模式，转变成集中式的模式。前者的特点是按照每个国家的公司法人为核算方式，再合并报表，对于安捷伦而言...
·三思而后剥离 （2）
假设公司还没有某项业务，你是否会按市场价格来收购？如果回答是否定的，那你为什么还留着这项业务？
该项业务是否对其他业务至关重要？一旦剥离，是否会造成全局动荡？
和很多其他的啤酒公司一样，加拿大的拉巴特（Labatt）公司也涉足娱乐业，旗下有...
·三思而后剥离
每逢经济不景气，业务重组就成为很多公司度过难关的救命稻草。重组的方式可能是大幅削减成本或减少资本开支，也可能是出售公司的业务部门，但这种方法也不是毫无风险的。以往，很多公司片面追求“瘦身”，以至于经济复苏时丧失了竞争力。
业务剥离的动机各异。比如，满足股东提高短期利润水...
·如何划分CEO，总裁和COO的职责？
案例问题：
如何划分CEO，总裁和COO的职责？（丁长涛）
分享建议：
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。...
·如何才能有效沟通？
案例问题：
我们都知道，沟通是需要双向进行的，单向便无法完成有效的沟通。但有一些员工有技术却不理智，当出现误会的时候便不愿意沟通，致使沟通失效。请问应如何解决。谢谢！
分享建议：
理解和被人理解可以说是人最基本的社会需要之一。除了需要伪...
·科学决策就是定量决策吗？
案例问题：
科学决策这个概念已经提出很长时间了，我国的国有企业在迈向现代化的过程之中，也总是提到，要让我们的决策科学化。
可是，到底什么样的决策才可以称之为科学的呢？或者说，什么样的决策过程才可以算是科学的呢？
当我看到哈佛决策技巧中写道，尽量使用定量...
·领导人的护身符（2）
争取中间派 在关注你的支持者和反对者的同时，别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的"中间派"。不要让他们对变革的抵触情绪成为拦路石。首先要承认他们遭受的损失。记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。这样，他们必然会经历损失这一阶段。...
·领导人的护身符
身为领导者，就意味着身处危险之中。当你质疑人们的价值、信念或习惯时，你对他们构成了危险。当你告诉他们的是他们应该听到的、而不是他们希望听到的话语时，你已面临危险。尽管你为他们描绘了美好的未来，他们看到的却是你让他们遭受的损失；你的满腔热情换来的却是满腹怨恨。
人们并不抵制...
·亚洲领导变软（2）
在德州仪器公司的菲律宾工厂，SMT的存在已超过十年。该工厂把管理层级从七个减少到三个。SMT的成员对生产和质量问题进行决策，安排自己的休息时间，决定由谁来操作设备。他们并不硬性规定作业时间，完全依赖工人的自觉。"SMT由10到15个人组成，"德州仪器的一位工人...
·亚洲领导变软
若干年前，当本刊采访谢英福（Eric Chia）的时候，他还是马来西亚柏华惹钢铁公司（Perwaja Steel）的老总。他是一个典型的不苟言笑的强权型老板。
谢英福的看法不同于那些现代派的员工管理思想家们，他认为惧怕心理是有效的激励因素："害怕失败，担心被人拒...
·组织思维破冰术 （2）
作为领导，应该找些时间分享你的思维方式，这是培养员工的好时机。花些时间反思自己在做决策或制定行动纲领时是寻找哪些数据和标准，试着分析出自己直觉背后的思路。每个人都可以从每个问题和任何其他人那儿学到东西，如果你知道答案而员工不知道，你就知道他们需要学什么了。那么就传授给他们。如果大...
·组织思维破冰术
公司能否够冷静思维决定了它的竞争力，也最终决定其成功能否持久。机智、善于利用资源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。虽然竞争对手可以仿制某个产品或服务，但却不能轻易模仿公司的思维能力。明智思维是一种任何竞争对手都难以模仿或忽视的竞争优势。
不善于思考的公司与危险同行...
·团队决策的流程（2）
步骤5：收集正确的信息
无效信息的收集使得许多团队在应对棘手问题的时候难上加难。虽然他们拥有共同的目标，但是往往易于出现派系斗争。例如，当某个产品出现了苦苦挣扎的窘境时，高层管理人员常常会这样行事：派遣一些营销人员收集有关客户需求的信息，要求运营人员分析产品交付...
·团队决策的流程
听听这段话："每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每个重大问题的决策混战。虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决...
·卢茨七律
卢茨在中国名气不大（跟克莱斯勒在中国投资不大有关系---他在书里对这个决策还洋洋得意呢），不过在美国汽车业是响当当的传奇人物。
他大学毕业后先后在通用汽车、宝马和福特任职，然后投奔亚科卡领导下的克莱斯勒。虽然亚科卡离职后没有让他接班，但他作为二号人物留了下来，不但带领克莱...
·小规模 高收益
在普通雇员的层面，小规模经营使得公司可以有机会进入劳动力市场而不至于扰乱它。如果要建立一家雇用五千甚至更多员工的大型的汽车组装厂，就要求工厂建立在上班往返路程之内拥有足够员工的区域。这将使当地劳动力市场供给紧张，并且带来工资上涨的压力。但是当公司利用小规模的优势时，就拥有了更大的...
·统一乎？独立乎？
十年前IBM收购Lotus时，前景并不看好。原因是它们的差异十分巨大。
此后三年，IBM和Lotus让行内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。IBM确保购并成功的措施是：第一，IBM并没有接收Lotus，而是把它作为一个分支机构并让Lotus的品牌完...
页码:- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
信息来自互联网，敬请核实，谨慎使用
