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小规模 高收益
[摘要]
在普通雇员的层面，小规模经营使得公司可以有机会进入劳动力市场而不至于扰乱它。如果要建立一家雇用五千甚至更多员工的大型的汽车组装厂，就要求工厂建立在上班往返路程之内拥有足够员工的区域。这将使当地劳动力市场供给紧张，并且带来工资上涨的压力。但是当公司利用小规模的优势时，就拥有了更大的灵活性---他们将有更多潜在地点设立工厂，对雇员有更大的选择余地，同时也可以保持一般的工资水平。小型钢铁厂是一个现成的例...
在普通雇员的层面，小规模经营使得公司可以有机会进入劳动力市场而不至于扰乱它。如果要建立一家雇用五千甚至更多员工的大型的汽车组装厂，就要求工厂建立在上班往返路程之内拥有足够员工的区域。这将使当地劳动力市场供给紧张，并且带来工资上涨的压力。但是当公司利用小规模的优势时，就拥有了更大的灵活性---他们将有更多潜在地点设立工厂，对雇员有更大的选择余地，同时也可以保持一般的工资水平。小型钢铁厂是一个现成的例子：在Steel Dynamics钢铁厂，如果小时工能够完成生产任务，他们的基本工资---每小时大约10美元---就可以得到加倍提升。
对技术变革明察秋毫
小规模经营还提供了探究全新技术的机会。如若不然，这些新技术将被那些新的市场进入者开发出来，他们比那些市场主导者更加热衷于尝试无法占有大量市场份额的产品或服务。
综合型钢铁生产企业的衰落，表明了小规模经营的理念是如何在新技术基础上创造机会的。综合型钢铁生产企业有着很高的固定成本，而生产能力的高效使用是降低其生产成本的关键。一家综合型钢铁厂每年最多可以产钢400万至600万吨。相应的一家小型钢铁厂的设立则廉价许多，并且一般的年生产能力可以达到大约100万吨。将两者的劳动力成本加以比较，可以看出每生产一吨钢，小型工厂需要的劳动力是综合型工厂的14％到25％。正因为如此以及小型钢铁厂的其他一些优势，小型钢铁厂占据了全美钢产量的一半。
最初，综合型钢铁生产企业并没有将小型钢铁厂视为威胁，因为这些钢铁厂使用金属废料作为原材料，这使他们只能占据低端钢铁市场。然而，在Nucor公司领导下，小型钢铁厂不断提高其钢铁质量。Nucor最终想出了如何生产平轧钢板，这种钢板的厚度仅为传统钢铁厂生产的钢板厚度的20%。Nucor生产的较薄的原始铸件使得它可以较之冷轧钢更大的成本优势生产厚度较小的热轧钢，并且其所生产的这种较薄的钢板，可以更快地被轧成薄钢片，而所需设备却更少。这种生产方式所耗费的资金成本还不到传统综合型钢铁生产所需资金成本的一半。
虽然小型工厂总是从低端市场定位起步，逐渐发展壮大，但是相反的趋势也是可能的。例如一直以来都信奉规模经济的啤酒生产。啤酒生产管道或者酒桶的直径只需增加一点点，其生产能力就会有很大提高，而设备成本的增加相对较少。因此，使用更大的粉碎机和发酵罐，或者转向使用更粗管道的更大规模的生产流程就非常有意义。然而，这种更大规模的生产流程也意味着更多的啤酒需要通过长途运输销往各地。这种大规模的生产给瞄准缝隙市场的小啤酒生产商带来机会。小生产商可以生产出品种多样的可供选择的啤酒，并且省去巴斯德杀菌过程或者过滤过程，甚至两者都省掉。
小型啤酒生产商相信一部分消费者更喜欢喝各种不同的啤酒，并且将他们的选择视作一种自我表现。像Micropub Systems International这样的专门设备生产厂商，就在制造满足这部分市场的酿造设备，并从中获利。全世界有三十多个地方在使用它生产的酿造设备，甚至包括荷属安的列斯群岛的一个娱乐俱乐部、美国在韩国的一个军事基地。Micropub Systems International的设备省去了酿酒过程的一个重要工序：谷物的储藏、碾磨、煮沸和捣碎。这些工作是由设立在威斯康星的大型工厂来完成的，Micropub则从其产出的半成品中榨出大部分水份，再将半成品运往世界各地的小型酒厂。这样，当地的酒吧或者饭馆只需要酿酒罐、酵母和储酒器就可以提供当地生产的啤酒了。
此流程大大缩减了啤酒生产的空间。例如，若一家酿酒厂的生产从捣碎谷物开始，那么为了获得每月50桶的产量，它就需要500平方米的厂房；但是如果谷物在运来的时候经过加工用于发酵，那么同样的产量则只需68平方米的厂房。使用经过加工的原料还意味着一家小规模酿酒厂可以少雇一个酿酒的熟练技工，从而每年至少会节省45,000美元的成本。
大多数人同意小规模经营是有价值的，但是他们认为这一价值很难用货币量化。这种不确定性解释了为什么许多倾向于小规模经营的决策，更多的是基于容易被人们理解的财务原因，而不是以上所讨论的小规模经营可以带来的种种优势。问题的关键是，在继续重视成本和规模效率的同时，追求小规模经营所能带来的广泛的优势。
为了达到这个目的，公司必须同时关注公司内外的情况---关注小规模竞争者、供应链伙伴、消费者等等。通过调研其他公司正在试行的小规模经营，公司可以很快发现新的技术和管理方式。为了评估和利用所觉察到的机会，公司应当与小规模的创新者建立联盟或者将其完全收购。
明确在价值链的不同部分采取小规模的经营方式是否能够获得竞争优势，这一点也非常重要。像Tesco和沃尔玛这样的大型零售商，以及诸如PPG Industries这样的生产商，在保持价值链中其他部分的规模的同时，调整了其与消费者之间的传统中介的规模，这使他们获益颇丰。同时，公司在进行内部审视的时候，也要看看其已有的小规模经营是否获得了小规模经营所应带来的诸多收益。例如，设在南非的汽车生产厂并不是为了开发其管理能力，而是为了逃避该地区的进口关税。然而通过从这些工厂里挖掘高层管理者，一些汽车公司已经获得了其最有价值的隐性利益。
发展小规模的经营也同样面临挑战。其一是"劳动力的不可分割性"，即一个工程师只能在一个时间出现在一个地点。但是，技术正在设法解决这个问题。通过公司之间在各种设备上共享工程技术，公司可以减少劳动力成本。与此同时，技术本身的发展似乎往往要求规模战略。然而如前所述，我们应该对这种想法的正确性提出质疑---就像许多通过对规模问题的重新认识而获得成功的公司一直在做的那样。Nucor正在测试一种更小的设备，它可以将熔化的钢水直接浇铸完成产品最终的形状和厚度，根本不必经过压轧。这一生产工序可以进一步减少能源消耗和对资本设备的需求。
小规模经营是一个达到目的的途径，但其本身并不是目的。获取知识、接近消费者、开发管理才能以及追踪技术变革，就其自身而言都是重要的，但是只有当它们明确地成为了公司战略的一部分时，才能为公司带来增加值。把这些目标放在公司的整体战略里考虑的公司领导人，才能做出明智的决策，利用小规模经营为公司创造价值。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年冬季号。美国麻省理工学院2003年登记版权，该杂志由Tribune Media Services International发行。张萍译。
作者Frits K. Pil是美国匹兹堡大学Katz商学院助理教授、该大学学习、研究与发展中心研究员。作者Matthias Holweg是麻省理工学院技术、政策与产业发展中心的斯隆座席研究员，同时也是威尔士Cardiff商学院精益企业研究中心的高级研究员。
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