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如何解决薪资改革后的士气低落？
[摘要]
案例问题：
我公司其下有三十多家子公司，业务不断发展壮大，已由单纯的房地产业向酒店业、百货业、金融业多元化发展。按常理，公司不断发展壮大，其员工的待遇也应逐渐好转，水涨船高才对。事实上，却恰恰相反，今年春节刚过，公司就对员工的薪资结构进行改革，其改革之后的待遇还不如改革之前的，结果公司上下个个人心涣散。
分享建议：
减薪需要慎之又慎
首先我们相信，所有改革...
案例问题：
我公司其下有三十多家子公司，业务不断发展壮大，已由单纯的房地产业向酒店业、百货业、金融业多元化发展。按常理，公司不断发展壮大，其员工的待遇也应逐渐好转，水涨船高才对。事实上，却恰恰相反，今年春节刚过，公司就对员工的薪资结构进行改革，其改革之后的待遇还不如改革之前的，结果公司上下个个人心涣散。
分享建议：
减薪需要慎之又慎
首先我们相信，所有改革的目的和目标，都是希望改革以后的体制能够更科学、更完善、更合理。我想贵公司的薪资改革也是如此。
企业中所有的资源都是有限的，可用于薪酬待遇的人力成本也是一样。企业考虑的是，把有限的成本用在最需要激励的人身上，那些“边际产出”最大的人身上。从美世为国内企业薪酬改革的咨询经验来看，许多国内企业由于历史羁留的原因，低端岗位的薪酬往往超过市场值很多；而高端岗位，如重要的管理岗位、高端技术岗位等薪酬却落后于市场值许多。
对企业而言，有更高价值的岗位任职者薪酬在市场上的竞争力很弱，吸引、保留这些人才都显得无力。而对于供给相对充裕的低端岗位任职者薪酬过高，使企业总体薪酬成本居高不下，是很不经济的。我们做了很多的咨询案例，实际上都是帮助企业进行了薪酬总成本的再分配。
但是，好的初衷也需要有好的战术去实施，任何一种人力资源的改革导致了“人心涣散”都是遗憾的。虽然您提供的信息并不完整，我们无法确切的诊断出问题的症结，只能在这里做一些假设：
没有令人信服的评价工具
如果贵公司的薪酬改革的确如我在上文假设，是为了调整内部分配方案的合理性，那么在实施薪酬结构的重新设计时，必不可少需要有一套职位评价工具来帮助分辨职位对组织的价值高低，以及职位之间的价值差距，以便作为薪酬制定的一个重要依据。
而这套工具需得为公司大部分管理人员所接受与认可。理想的职位评价工具可以是公司自行研发的，因此最为符合公司的战略目标、价值导向、竞争环境等。当然市场上也有一些现成的工具可以借鉴。但无论是自行研发还是引进现有技术，都必须是“令人信服”的。
有没有实施系统的员工沟通
薪酬是影响到所有员工切身利益的敏感问题，因此改革中有两项基本工作：设计与沟通。沟通工作是与设计合理的系统同样重要的工作。在沟通中，改革的推动者需要向员工解释改革的目的是为了鼓励员工承担更多的责任，发展更强的能力，表现更好的业绩。同时，一份有权威性的市场薪酬调研报告也是有力的沟通工具。这样的沟通可以组织会议，也可以从上而下由管理人员向员工传递。
有没有考虑员工的承受能力
由于工资是刚性的，无论怎样的沟通，一旦伴随于减薪，都是令人不愉快甚至无法接受的。因此在改革中，减薪需要慎之又慎。其实如果并非必要，可以通过一些其他的方法逐步实现企业总体薪酬结构的转变。例如已经超过新工资结构标准的岗位薪酬在未来的一段时期内保持0增长，或者通过调节固定、浮动、福利等等薪酬的各个组成部分来实现平稳过渡。
总之，一个内部公平、外部富有市场竞争力的薪酬体系是企业市场化经营与竞争的需要。但是我们在操作中要考虑得更周到一点，切莫把好事办成坏事。
资料来源：世界经理人网站 选摘日期：2004年9月13日
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