 |
|
|
| 返回 | 主页 |
三思而后剥离 （2）
[摘要]
假设公司还没有某项业务，你是否会按市场价格来收购？如果回答是否定的，那你为什么还留着这项业务？
该项业务是否对其他业务至关重要？一旦剥离，是否会造成全局动荡？
和很多其他的啤酒公司一样，加拿大的拉巴特（Labatt）公司也涉足娱乐业，旗下有一支棒球队———多伦多蓝松鸡队。考虑到拥有棒球队和棒球场非常有助于推销啤酒， 拉巴特公司和合作伙伴在1970年代花费70...
假设公司还没有某项业务，你是否会按市场价格来收购？如果回答是否定的，那你为什么还留着这项业务？
该项业务是否对其他业务至关重要？一旦剥离，是否会造成全局动荡？
和很多其他的啤酒公司一样，加拿大的拉巴特（Labatt）公司也涉足娱乐业，旗下有一支棒球队———多伦多蓝松鸡队。考虑到拥有棒球队和棒球场非常有助于推销啤酒， 拉巴特公司和合作伙伴在1970年代花费700万美元全面收购了该队。到了2000年，所有棒球队的价值都飙升到上亿美元。此时，已和比利时英特布鲁（Interbrew）公司合并的拉巴特公司认为，股权转让正当时。于是，它以1.12亿美元的价格把其旗下蓝松鸡队卖给了罗杰斯通信公司（Rogers Communications），资本收益率高达1,600%。股权转让后，拉巴特公司还保留了20%的特许经营权和市场营销权，包括主场赛事发布权和球队广告的冠名赞助权。
AT&T公司对无线通讯业务价值的认识过程颇为曲折痛苦。公司的很多人原来都认为，无线通讯业务和其他业务之间有着非常重要的协同效应。然而公司后来发现，无线业务没有和公司的其他业务（比如长途通讯和商业服务）有机地结合起来，完全是可以拆分的。
此外，公司原来以为，客户会比较看重从一家供应商获得所有的通讯服务———包括无线通讯和有线通讯，然而实际情况并非如此。尽管在过去的数年当中，AT&T公司的整体战略倍受质疑，公司还是做出了一个艰难但却合理的决定———剥离无线业务部门。2001年，AT&T无线通讯公司独立出去，但仍然和AT&T公司保持原有的一些战略关系，如市场营销和品牌关系等。此外，两家公司共享相关的支持性服务，各自的代理机构还相互推介客户。
你所认为的核心业务实际上是最不重要的业务？
这种说法令人相当不快，自然很多人并不乐于接受。但实际上，一家公司最重要的资产往往并不是那些表面风光的业务部门。有些部门可能并不引人注目，却是公司业务发展壮大的基石。
Centrica公司的发展历程就是最好的注解。1997年，历史悠久的英国天然气公司（British Gas)一分为二：BG公司经营能源业务；Centrica公司则继续持有英国天然气公司的品牌及其天然气销售业务（67%的英国家庭使用其提供的天然气）。
然而，在英国的天然气市场占主导地位也有诸多的不利影响。要把数百万户家庭用数万英里的输气管道有序地连接起来，成本实在不菲。此外，市场已到达成熟期，增长速度不超过家庭供暖和烹调用气需求缓慢的增长率。
Centrica公司意识到，公司手中握有一个无价之宝，尽管没有它的工厂和运输管道那么名声显赫：使用其天然气的数百万英国家庭的姓名、地址、人口统计资料和信用记录。
在过去的五年里，Centrica公司已经培育了满足这些家庭客户各种各样的需求的能力。公司集中全力为这些家庭提供需求迅速上升的服务内容，比如理财服务（通过其分支机构Goldfish公司提供）和道路救援服务（通过汽车协会提供）。客户如果登陆网站www.house.co.uk，可以联系到家政服务的供应商，服务内容从管道服务到更合算的抵押贷款，不一而足。结果，这种能力使Centrica公司的利润额从1997年的1.75亿英镑（2.87亿美元）迅速增长到2001年的6.79亿英镑（9.87亿美元）。
如果你的确要放弃某项业务的经营，那么最好的退出方式是什么？
可选择的方式有很多，最常见的有：通过股票首次公开发行（IPO）拆分该项业务的所有或部分职能；向其他公司出售该项业务的全部或部分职能。但公司也可以选择和竞争对手建立合资公司，和业内其他公司进行资产互换，甚至可以寻找非传统意义上的买家。
以两个制药业巨人———诺华制药公司（Novartis）和阿斯利康公司（AstraZeneca）为例。这两家公司都是医药研究方面的领先者，开发了一系列赢利能力高的药物。尽管它们都非常希望剥离农业综合开发业务和农用化学品业务，以集中精力于核心业务上面，但它们还是决定不能孤立地处理这些业务部门。1999年，两家公司达成协议，同时把所有这些业务划归先正达（Syngenta）公司。这样一来，先正达公司就达到了相当的规模，拥有可观的增长潜力，从而可以吸引机构投资者、股票上市并和孟山都（Monsanto）公司的类似部门进行竞争。
到2001年，先正达公司已经成为世界领先的农用杀虫剂和保护作物的抗菌产品的制造商，和世界第三大的高价值种子的生产企业。当年，公司报表反映的销售额是63亿美元，净收入2.23亿美元。先正达的例子说明，单个的业务部门在被拆分并与其他业务部门重新整合之后，其价值可能更高。
另外一种可行的方法是通过建立合资公司来剥离业务。拆分合作双方的战略资产，成立竞争力更强的合资公司。这种方法对于保持持续的技术创新、发展迅速的产业来说，尤其具有吸引力，因为合资公司可以自主进行快速的决策，可以更灵活地进行调整，自由地寻求新的发展理念但又不使核心业务遭受风险。
剥离之时选择创造性方法
当企业所有者被迫剥离业务时———比如受到反垄断法的约束，比较有效的做法是有创造性地选择潜在收购者。这样就有可能获得令人满意的定价，同时又不增强竞争对手的实力。比利时的英特布鲁（Interbrew）公司拥有Beck、Labatt、Stella Artois等啤酒品牌，但2000年在英国市场上处境艰难。为了避免反垄断法的诉讼，英特布鲁不得不放弃Carling品牌。
许多欧洲竞争对手都对Carling的牌子垂涎欲滴，但卖给它们无疑会增强它们在英国市场的竞争力。而酷尔斯（Coors）公司虽然是美国市场的豪强，但在欧洲市场上它还只是个初来乍到者。因此，英特布鲁公司把Carling啤酒转让给了酷尔斯公司，面临的竞争威胁就少了很多。
一旦某个业务部门贴上了待售标签，很多公司会迫不及待地抽走资金以作他用、削减营销预算，并把优秀的管理人员调到其他部门，总而言之就像对待穷亲戚那样。这样做的问题在于，待剥离的业务部门的市场价值很可能会因此而大大降低。因此，合理的做法是像股权私有的公司那样，对业务部门进行改造，以使其达到适于出售的状态：投入资金提高市场份额，为管理层提供有完善的业绩评估标准的激励计划，把该项业务和其他业务分离。简而言之，就是使待售业务部门在短期和中期内保持增长，提升实力。
放弃并不总是惟一的选择。有时侯，采用新技术能够令陷入困境的业务起死回生。况且在大多数的情况下，需要剥离的不是整个业务单元，需要剥离整个业务的时候，也可以采取多种形式。聪明的公司会考虑所有的可能选择，而不是条件反射式的卖掉“显而易见”该剥离的业务部门。
最后要指出的是，业务剥离不一定会导致发展的低潮期，它也不是自认失败的无奈之举。事实上，包含业务剥离的重组计划如果运作得好，完全可以像成功的收购计划一样，成为管理层和股东的一个漂亮胜仗。
本文经许可摘自埃森哲公司outlook杂志2003年1月号，第15卷第1期。埃森哲公司2003年登记版权。刘颂杰译。
Patricia Anslinger为埃森哲公司战略和业务架构服务业务方面并购和公司战略部门的合伙人。Justin JenkRavi 为埃森哲公司战略和业务架构服务业务的合伙人，负责欧洲的并购和公司战略部门。Chanmugam为埃森哲公司战略和业务架构服务业务的并购和公司战略部门的高级经理。
其它培训参考信息：
三思而后剥离
如何划分CEO，总裁和COO的职责？
如何才能有效沟通？
科学决策就是定量决策吗？
领导人的护身符（2）
领导人的护身符
亚洲领导变软（2）
亚洲领导变软
信息来自互联网，敬请核实，谨慎使用