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如何分配成本、收益？
[摘要]
案例问题：
作为在全国设有86家分公司的物流企业，我们提供门到门的限时递送服务，其跨地区运输则由第三方实现，分公司组织货源、同城提取本公司组织的货物、发运；第三方提取外地分公司发来的货物、并同城递送。这样，各分公司在销售中有收益，但成本中既有本方、也同时承担对方分公司的成本。由于货源流向的不均衡，各地成本水平不同，如此企业管理应注意什么？如何分配成本、分配收益？
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案例问题：
作为在全国设有86家分公司的物流企业，我们提供门到门的限时递送服务，其跨地区运输则由第三方实现，分公司组织货源、同城提取本公司组织的货物、发运；第三方提取外地分公司发来的货物、并同城递送。这样，各分公司在销售中有收益，但成本中既有本方、也同时承担对方分公司的成本。由于货源流向的不均衡，各地成本水平不同，如此企业管理应注意什么？如何分配成本、分配收益？
分享建议：
这个问题很容易使我联想起铁路、邮递和电信的情况。以中国电信为列，由于几十年以来各个地方电信的成本从来没有单列出来，因此采取的方法是各地方局扣除必要费用和固定资产折旧，余下的全部营业收入统一交总局，各地方局所需预算再由总局统一下拨。
受制于物流行业属性，这86家分公司地域分布较开，本身占用成本就较高，加上物流行业这个传统行业的行业平均利润较低，因此如采用逐笔业务的独立核算，从成本角度考虑也是得不偿失的。
解决方法可以是这样的：
运营模式：仍保持目前这种分公司既发运自己的货物，又承担其它分公司在管辖内的货物发运的模式。
成本分配：根据货物发运原始标签，确定完全由本公司承运的货物，乘以本地的平均单位运输成本，即为实际由本公司耗费的成本，而其它则全部为其它分公司承担的成本。
收入分配：各分公司将扣除必要费用后的全部收入，交总公司。总公司把各地分公司的收入和单列后的成本配比后，作为考核各分公司绩效的标准。
绩效考核：根据各分公司的实际绩效进行奖惩，鼓励先进，鞭策落后。这样用较低的成本，同样达到了提高整个系统运作效率的目的。
资料来源：世界经理人网站 选摘日期：2004年9月13日
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