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五招破解 对手创新
[摘要]
成熟企业有一套业务模式－－－强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。它们的成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三套业务模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？
比如...
成熟企业有一套业务模式－－－强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。它们的成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三套业务模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？
比如，几十年前瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工（Seiko）和天美时（Timex）等公司向市场推出廉价的、具备其他功能的石英表时，瑞士钟表的垄断地位旦夕间化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业（瑞士钟表业）所强调的产品特性（机芯的质量和走时精确）上与其一争高低，而是注重不同的产品特性－－－价格、造型和功能。
瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。新型手表不是要在价格或性能上胜过精工或天美时，它强调的是截然不同的产品特性：时尚。瑞士钟表业在回应破坏性创新时不是全盘接受它的业务模式，而是以其人之道还治其人之身。自从1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在三十多个国家销出一亿支。
以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼（移动电话业务）、苹果电脑（个人电脑业务）和英国航空公司。例如，面对easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地的机场中设置豪华公务候机室。同样地，苹果公司和索尼公司在回应各自行业中低价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性－－－苹果iMac电脑就是典型的例子。
两线作战
第四种选择是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。但即使成熟企业不得不承认破坏性创新不会昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是："如何接受创新，为我所用？"The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。
研究显示，管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司决定不接受创新，而那些接受创新的公司认为冲突尚在可控范围内。
大部分决定接受破坏性创新的公司在进入新的领域时，都在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，其余的则是在以后将新业务分拆出去。少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，很大一部分对新企业冠以不同的名称，任命新的首席执行官或部门经理，而且主要从公司内部提拔。
总的说来，与传统业务相比，新业务中所提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元与母公司共享后端支持。
通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。格雷汗姆·皮肯（Graham Picken）是英国20世纪80年代末最成功的电话银行First Direct－－－20世纪80年代米兰银行（Midland Bank）的分支机构－－－的创始人，他一语点出其中的奥妙："问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效控制这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。First Direct成立时是一家独立的银行，有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、以及创造自己独特的文化。"
皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用"银行"两字。
实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。
全面接受
成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，全心全意地接受破坏性创新。在此情况下，要做的不仅是模仿创新，还要把它升级并培育成规模化市场。
以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或E*Trade，而是由两家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合资企业－－－Net Inves-tor。六年后，嘉信理财的成功使得这家合资公司比较之下显得微不足道。尽管嘉信理财没有首先创立网上经纪业务，但是是它把这项业务升级并发展成一个规模化市场。
成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的工作－－－在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法中创造出一个市场。一项创新要取得成功就必须同时具备这两个要素，但并不是说这两件事必须由同一个企业来做。一家公司可能提出一个全新的业务模式，而另一家公司可能接受这个想法并进行实践。
事实上，与提出新想法相比，将新想法发扬光大需要完全不同的技术和能力。在这个方面，成熟企业比市场先行者更有竞争优势。它们有技术、有能力，可以接受由另一家企业提出的破坏性创新并把它培育成规模化市场。
成熟企业通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成大市场需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。
每个企业需要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年冬季号，麻省理工学院2003年登记版权。由Tribune Media Services International发行。龚浩译。
Constantinos D. Charitou获伦敦商学院博士学位，目前在私营部门工作。Constantinos C. Markides为伦敦商学院Robert P. Bauman战略领导学教授。
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