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公司怎样选人与用人？例二十（下）
[摘要]
创新思维和基本技能
齐歌是1997年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”
这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。
作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
美式公司倡导创新，以...
创新思维和基本技能
齐歌是1997年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”
这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。
作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格．评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。
爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。
1999年接受爱立信中国学院培训的 Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源泉，他说：“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”
爱立信实施距阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程”。
人力资源与企业文化部的Jane Tan认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力．成为创新的基础；明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联系，然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。
培训只是一种手段
爱立信一直希望在中国成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是他们的用人哲学。
在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活．通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。”
多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在如何做领导课程后，进行综合测试．决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签定合同作为行为保障。
据透露，爱立信中国公司各部门培训费用在年度预算的3％左右，这是跨国公司中比较高的比重。对于爱立信中国学院的课程，各部门分别支付费用，以保障爱立信中国学院发展，并对开拓中国通信市场提供更多的支持，而内部沟通部则获得公司全体费用支持。目前，两方面预算均处于增长之势，以保障中国市场在爱立信整体战略中的领先地位。
其它培训参考信息：
公司怎样选人与用人？例二十（上）
公司怎样选人与用人？例十九
公司怎样选人与用人？例十八
公司怎样选人与用人？例十七
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公司怎样选人与用人？例十六
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