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公司怎样选人与用人？例二十（上）
[摘要]
爱立信的“培训攻心战”培训集成商
老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。
1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。
爱立信的“培训攻心战”培训集成商
老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。
1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。
爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。
为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。
在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。
爱立信中国学院马晋红院长是爱立信人才策略中被重用的本土化经理人之一。她介绍说：“商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程。”
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。
在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。
马晋红说，“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”
现在，中国本土员工在爱立信(中国)公司中的比例已经达到97％以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性作用。
企业对员工的培训是给他们最好的期权。
走进爱立信，就有机会走进爱立信中国学院，走进爱立信中国学院就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个法码。
以培训实现软公关
1999年12月，对于中国电信业来说是个划时代的日子。中国第一批信息管理硕士毕业。毕业生们大部分是电信系统的高级经理们。当时业界评价：这是爱立信中国学院为我国电信业作出的一个贡献。同时，也是爱立信中国攻略的一个高招。
注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”
爱立信中国学院总经理马晋红则说，“爱立信的MBA班只是爱立信提供培训教育的一部分，目的是帮助我们的客户、运营商和政府机构更多的了解西方的先进知识。据悉，爱立信中国学院的 MBA班，是1997年爱立信与挪威管理学院和复旦大学合作开办的，所请的教授都是来自这两个大学。”中国学院是本着回报行业的心态成立的，我们考虑的是中国技术上与世界相差不大，但是客户没有相应的管理经验和服务手段，而当时教育市场也处在转型时期，更多的人进入重新学习的行业。
爱立信中国网站对“爱立信中国学院”描述中有这样的内容：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。”爱立信中国有限公司杨迈总裁的致词中显露出了此攻心策略的用意所在：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境”。如今这些爱立信“培养”的MBA们大部分都身居电信运营商的要位。如此这般的，师生关系，是爱立信在中国市场良好表现的最好解释之一。
难怪有市场人士认为国外的通信巨头们都选取“软”的市场营销策略来“和平演变”中国通信领域高层经理的“心”。
马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。
战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。
一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。”
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