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格兰仕：准备做50年跨国公司“苦力”
[摘要]
跟其他一些企业的做法———出口的东西便宜，国内的卖得贵，用国内的高价弥补海外的损失———相比，格兰仕的模式注定了这种方式走不通，必须相反：出口高价，国内低价。因为出口量远高于国内销量，用国内的赢利去弥补出口是不可能的。
将“加工厂”进行下去
俞尧昌在国外经常去大型的零售终端。他观察到，国外的家电都是“堆起来卖的”，没有专卖店。微波炉、电饭煲等家电产品都在...
跟其他一些企业的做法———出口的东西便宜，国内的卖得贵，用国内的高价弥补海外的损失———相比，格兰仕的模式注定了这种方式走不通，必须相反：出口高价，国内低价。因为出口量远高于国内销量，用国内的赢利去弥补出口是不可能的。
将“加工厂”进行下去
俞尧昌在国外经常去大型的零售终端。他观察到，国外的家电都是“堆起来卖的”，没有专卖店。微波炉、电饭煲等家电产品都在沃尔玛、家乐福出售。
他称，中国家电一直有一个误区，对家电产品的属性、对行业的属性没有认识清楚。家电是以它的使用价值为主，品牌的溢价能力没那么高。不能以化妆品、时装的方式来经营。比如一个专卖店几十万装修，全国几万个终端，就要几十亿元，上百亿。
在俞尧昌眼中，中国家电目前还是“小、同、低”的状态———规模小、同质化、低水平竞争。没有企业像三星一样，一年几十亿美元搞研发———首先就由于规模小，没钱。三星在家电业全方位发展，很多产品卖得又贵又好，彩屏技术甚至超过日本。
所以俞尧昌曾经在日本说，日本的家电企业竞争对手不是中国，松下不应该盯住中国的电风扇。而且俞尧昌对日本的经济新闻社说日本通产省都是“饭桶”。———当时日本的通产省说要把所有的技术搬回去。后来通产省官员来中国找俞，俞告诉他们的是，现在不是中国和日本竞争，而是欧美跟日本打，现在日本要拿下中国市场，付出的成本远远超过改革开放之初。
俞告诉日本人，“中国不是你们的竞争对手”。从综合竞争力量、品牌、研发等各方面根本不是一个重量级。
对于国内企业“一线品牌”的说法，俞尧昌大不以为然，认为这是我们国家夜郎自大的表现。如空调，松下、LG都有压缩机，但中国的一些一线品牌连压缩机、电机都没有。松下是400万－500万台的产能，LG将近800万。中国品牌无法相比。
首先，国外的核心技术不会给中国；其次中国的资源没有集群化发展，犹如有100万资金分布在100个点上，每个点只有1万块钱。
“你们的条件比我们优惠。中国在引进外资时脸上贴金，优惠政策给的多，你一块钱比我们值钱，你让我们打到差不多的时候再收购都来得及。”当俞尧昌跟日本人这么说时，日本人都笑了。“这是个悲哀！”俞不由感叹道。
所以格兰仕的考虑是，用国际视野来看中国，只能老老实实做加工厂。
俞尧昌举例，中国家电所有资本加起来不到美国、日本一个巨头的零头，与其正面竞争，相当于一杯水倒进大海里。假如日本企业要来中国“玩”，很多企业“玩”不过。50多亿美元对跨国公司不是大数字，假如沃尔玛拿100亿元来跟中国企业“玩”。国美5块钱，沃尔玛卖2块钱……结果可想而知。中国企业没有一个资本积累期。中国是先开放后改革，其他国家是先改革后开放。这里面存在差异。
所以格兰仕意识到这个问题，决定做苦力。“我们首先要活下来”。梁庆德提出“做500强不如做500年”，把经营安全放在第一位。
“先做制造中心，说难听一点就是人家的生产车间。”俞尧昌表示。
格兰仕微波炉出口的自有品牌原来占40％左右，现在仅38％，比以前略为下降。这是因为涉及到反托拉斯问题。
在国内市场，原来是格兰仕帮跨国公司贴牌，不允许它进入国内市场，现在格兰仕放宽了，因为两年前两会的第一议案就是反托拉斯，这引起了格兰仕的警惕。在国内市场，格兰仕将从70％的品牌占有率降到三至四成左右，但是很多产品还是格兰仕生产的。
在国际上是以市场占有率来考察是否垄断，而如果企业是别人的“生产车间”就不容易被告。品牌占有率只有三至四成，回避了很多法律问题。当格兰仕进入彻底垄断制造环节的时候，有200个跨国公司和格兰仕合作，哪怕是100个放弃，格兰仕能够在一段时间马上补上缺口，这就是格兰仕追求的平衡点。
俞尧昌表示，因为跟250家跨国公司在一起，企业要单独申请一个市场经济地位易如反掌，“我是你的生产车间你还不支持我？相比之下的彩电就经常被人‘踩’。”
他认为，由于这是一个利益共同体，首先安全，其次有钱赚。如，格兰仕一台微波炉赚50元，跨国公司一台赚100元，关系就能维持，否则国外企业输掉了，告格兰仕反倾销，够折腾。
做世界工厂就意味着在一个平面上和跨国公司们分享利润，而世界工厂常常是少部分。从制造商到市场的毛利，以美国市场为例，制造商大概占5％－8％左右，最多达到10％左右；大物流（从中国到美国），包括运输和仓储占15％左右；流通领域一般占60％左右（包含品牌商的推广费用和后续的服务成本）；此外，委托当地的服务商占10％－20％左右（包含其成本，如资金周转成本）。
格兰仕到底要做多久的世界工厂？梁庆德曾在高层会议上说：“格兰仕花了5－6年做到了一个产品的世界第一，但这种世界第一基础并不扎实，充其量就是一亿美元左右的规模，格兰仕准备花五六十年，做到十个世界第一……那在全世界还是个中小企业。”说这话时，他正凝望着前方那条狭长的路。
信息来源：21世纪经济报道
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