 |
|
|
| 返回 | 主页 |
如何评估一个子公司的经营绩效？
[摘要]
案例问题：
评估一个员工或部门的绩效，由于其目标明确、绩效指标有很强的即时性，相对容易些，评估的方法也较多。但对于一个持续经营的企业，它的绩效目标和内容就不那么明确，好的评估方法也很少，定量的和定性的，短期的和长期的，财务的和战略的，很难把握。有没有一个比较可行、有效的评估方法呢？
分享建议：
最有效的绩效评估应当是财务和非财务指标的混合体。传统财务指标评估方法...
案例问题：
评估一个员工或部门的绩效，由于其目标明确、绩效指标有很强的即时性，相对容易些，评估的方法也较多。但对于一个持续经营的企业，它的绩效目标和内容就不那么明确，好的评估方法也很少，定量的和定性的，短期的和长期的，财务的和战略的，很难把握。有没有一个比较可行、有效的评估方法呢？
分享建议：
最有效的绩效评估应当是财务和非财务指标的混合体。传统财务指标评估方法仍然很流行，但存在一个很大的缺陷：面向过去—并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的，能推进股东价值最大化目标的实现，其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。
当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。
公司必须根据自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则：
-(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性两类。
(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。
(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。
(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重反映长期效益的指标。
(5)当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。
(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。
在设计公司全面绩效评价方法时，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方法的重要变量，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。
经营战略
当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。
采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。惠浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。
实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的权重。因为根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。
联系财务绩效与股东价值
财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。
行业特性
对公用事业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。
行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如，1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图：“公司注重长期目标，所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。”
企业生命周期
公司也有不同阶段组成的生命周期。由于在公司发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取适当的方式不断改善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。
当然，尽管非财务指标很重要，它并不能取代财务指标体系。相反，它应当被视为是对激励计划中财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性和易于操纵的批评，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。可采取的措施包括：（1）在实施前全面细致地评估和检测指标;（2）将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免奖励降低企业价值的行为;（3）理解和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难;（4）评估非财务指标的持续价值时，应注意到将管理实务基准化的困难和财务分析师对非财务指标评价的不确定性。
资料来源：世界经理人网站 选摘日期：2004年9月13日
其它培训参考信息：
如何切实的推行滚动式的预算管理？
投资类企业融资的问题
小企业没有担保等如何融资
如何编制企业预算？
ERP过程中财务如何发挥作用？
避免IT投资失败的策略
增加利润十大原则（2）
增加利润十大原则
信息来自互联网，敬请核实，谨慎使用