 |
|
|
| 返回 | 主页 |
杉杉：有所为有所不为
[摘要]
原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，杉杉服装在重新定位核心优势后，确立了新的品牌经营战略。杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到广泛的认...
原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，杉杉服装在重新定位核心优势后，确立了新的品牌经营战略。杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到广泛的认可，越来越多的服装品牌正在跟随。
曾有媒体对杉杉的报道：在刚刚改制之后的２０００年，杉杉品牌的销量下降了１２％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。
杉杉拥有的国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式转型。
如今的中国企业不能只考虑生存问题，而要积蓄力量图谋全球竞争，在激烈竞争的服装行业，杉杉在服装板块，没有片面求大，而是采取“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过特许经营、品牌经营形成新的核心竞争力。当然，既然是变革就需要付出代价，但是，如果不去变革，企业将会在未来面临更多的灾难，杉杉的变革之路尽管充满坎坷，但是却在营建未来的竞争优势。
杉杉在服装产业的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了新的品牌战略管理模式。而在国际品牌中这已不是什么新鲜事了，这也不是什么简单的外包。尽管媒体及业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，这一变革一定是与时俱进的，对杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
在新经济时代，一切都在发生着迅速的变化，今天已不是策略的简单组合，而是全局的思考与分析，许多企业的失败，是因为经营者总在选择策略，而忽视了纵观全局的重要性。今天的商业环境正在发生着巨变，传统的产供销模式正在接受挑战，可是更多的企业经营者还是停留在生产更好的产品，然后开展大规模的广告促销，认为这就是品牌的创建。而恰恰就是这种单一直线式经营思维导致企业玩丢了性命。
杉杉的变革，其真正的目标不是简单地降低生产成本，而是重新确立新的商业模式，迎接未来竞争的挑战。
其它培训参考信息：
外贸服装品牌经营有诀窍
华纳兄弟大举进入中国 计划新开200家品牌经营店
女装品牌经营法则：策略，如何经营女装品牌
2006是航嘉品牌经营攻坚年
服装品牌经营从战术到战略
浅谈谈判成功的关键2
浅谈谈判成功的关键1
销售人员需要的谈判技能
信息来自互联网，敬请核实，谨慎使用
