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八种战略能力成就1000亿公司2
[摘要]
二是设计能力。
在当今全世界售出的个人和商用计算机中有90%以上是为使用Windows设计的，这个操作系统是在20年前由美国软件巨人微软公司首创的。然而微软对市场的统治却始终未能阻止住另一家公司，以其与众不同的Macintosh计算机及其操作系统所占据的小而持久的市场份额与之针锋相对，这就是总部设在加州的苹果计算机公司。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司是首例。...
二是设计能力。
在当今全世界售出的个人和商用计算机中有90%以上是为使用Windows设计的，这个操作系统是在20年前由美国软件巨人微软公司首创的。然而微软对市场的统治却始终未能阻止住另一家公司，以其与众不同的Macintosh计算机及其操作系统所占据的小而持久的市场份额与之针锋相对，这就是总部设在加州的苹果计算机公司。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司是首例。其成功的经验之一体现在该公司的设计能力上面，
1998年后苹果公司复兴，虽然苹果公司的每个产品几乎都是艺术品级的设计精品，但苹果公司真正的能称得上传奇产品只有两个：这就是 iMac 和iPod，这两个产品真正实现了苹果巨人的复活，使得苹果时代又一次到来了。
比尔·盖茨不得不承认，“iPod是个了不起的成功。”过去一年间，苹果令同行震惊地售出了826万台iPod，将其在全球数码音乐播放器市场的份额由1/3提升到2/3，而其网络音乐销售平台iTunes则在自己的领域占有62%的市场。这两大成功让苹果跳出PC产业的拘束，成为数字娱乐业新宠。同期，苹果的股价翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飙升至80美元的价位之上。
苹果的传奇经历正说明：新技术和新材料的强力推动，互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。
以技术和工业设计为核心的产品能力是中国企业普遍缺乏的基础能力，中国的大多数企业还基本上习惯在渠道和价格竞争中做文章，但要真正的与国际化的品牌竞争，成就国际化的大公司，这方面的战略能力是必须要补的一个环节。
制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。但要按照市场的逻辑，是要大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。沿着这样的一条路，成功的公司一路绝尘。而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李焜耀立立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是，收购西门子，已经成为必然的选择。
根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也书尘埃落定。根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务 .收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。 收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。
同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于自己的实力和卖自己过程的创意。卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？但讲究理由何在？
“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。联想人看花后有点气。我们看明基电能董事长李焜耀是怎样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像。……”
但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通，我们真正的想知道，为什么明基就可以卖出好的价？这个原因要归结为明基很严密的工厂制造管理，这实际其以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是名明基强大的精益制造的能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。
相比较联想，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于它的渠道管理。而联想在渠道方面的优势只能用“渠道如水论”来说明，因为水者，能载舟，也能覆舟。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。
三星赶超标杆的索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面是基于三星制造在设计方面的核心能力。
2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证，在这些大的技术专利中，围绕产品设计的技术占了很大的比例。
三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。
以专利技术为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。目前三星这个是全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%的份额，不过有迹象显示，三星已决心统治日益增长的拍照手机市场。 大家记忆犹新的是三新在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功，在彩频，音乐，拍照等很多时尚设计方面，三星都是中国手机企业可以参照的标竿。
三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生存的压力和危机。
制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。
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