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领导人的护身符（2）
[摘要]
争取中间派 在关注你的支持者和反对者的同时，别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的"中间派"。不要让他们对变革的抵触情绪成为拦路石。首先要承认他们遭受的损失。记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。这样，他们必然会经历损失这一阶段。如果他们明白了变革的原因，是愿意做出牺牲的。因此，尽可能采取各种沟通方式让他们理解牺牲的原因，这是至关重要的。他们需要知...
争取中间派 在关注你的支持者和反对者的同时，别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的"中间派"。不要让他们对变革的抵触情绪成为拦路石。首先要承认他们遭受的损失。记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。这样，他们必然会经历损失这一阶段。如果他们明白了变革的原因，是愿意做出牺牲的。因此，尽可能采取各种沟通方式让他们理解牺牲的原因，这是至关重要的。他们需要知道冒险是值得的。
理念三：协调冲突
你在任何一个团队中处理棘手的问题时，肯定会出现明显的和潜在的冲突。在进行适应性变革的时候，领导者的难题在于如何处理差异、反对和冲突，尽可能减少它们的潜在破坏力，并积极利用它们本身的力量。下列方法有助于你协调好冲突。
控制温度 改变现状会使隐藏的冲突浮出水面，会对组织文化构成挑战，从而使问题升温。如果你想推进变革，就必须掌握好"温度"。此时，有这样两件事要做。第一，使问题升温，直到人们警觉起来、关注这件事，并着手处理面临的问题为止。第二，在需要时降温，以缓解紧张的程度。
你可以通过让大家一起来关注棘手的问题而使问题升温；或者多给他们一些超出其能力的责任；或者把冲突摆在桌面上。你可以通过处理该问题的技术层面来使问题降温；或者建立一个问题解决程序，将问题分解成几个部分，并设定时间限制、决策规定和明确的职责分配；或者放缓改变常规的步伐。
富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）于1933年经济大萧条的危难时期就任美国总统。当时，整个国家已经到了躁动不安的地步。他着手做的第一件事情就是减少人们的忧虑。为了做到这一点，他推心置腹地和大家谈论动荡的现实。通过他的言语和行动，他让全国民众平静了下来，把"温度"降低，让人们关注手头的工作。另一方面，罗斯福知道，适应新的工作需要试验、创新和冲突。例如，通过把同样的工作交给两个人去完成，他促使了新的、相互竞争的观点形成，也给自己提供了更多的可行选择。
调整速度 在一个时段里，人们只能承受一定的变革压力。如果你想做得太多太快的话，你会招致反抗，会使你的职业生涯受到威胁。领导者应该考虑如何对工作速度做出最佳调整。对要进行的变革进行分配，将日程安排在更长的期限内进行。这样，人们可以在变革过程的每一步骤中，对新的价值观与失去的原有价值观进行评估。
如果你有一定的职权，你可以利用你的职权来调整工作的进展速度。比如，在确定日程安排时，将最困难、最有争议的问题推迟进行，通过在日程安排上将其排除，或不让提出这些问题的人在初期阶段参与进来。这样做可以缓和变革的步伐。再者，可以拖长决策做出的时间，以使团队不会一次面对太多的工作、太快的速度要求。
描绘前景 为了让员工在艰苦的变革历程中保持干劲，你必须想方设法让他们意识到：为了美好的愿景，暂时的痛苦是值得的。让他们想到自己为之奋斗的价值观，向他们指明未来会是怎样。通过揭示变革的目的和前景，为了能有更好的明天，员工就会更加愿意忍受变革过程中的艰难困苦。
理念四：交还工作
通过把问题从他人肩上卸下，给他们提供解决问题的办法，你为你的职业生涯赢得了信任和权威。这无疑是一种长处，但在面对适应性问题的压力时，你会发现你无法提供解决办法。而且，为别人承担起解决适应性问题的工作担子时，你就是在冒险。而且，当你接手这个问题时，你在许多人眼里也成了问题。结果，如何摆脱这个问题就成了如何摆脱你。
因此，你需要学会在适当的时候将工作从你的肩上卸下，把它交还回去：让属下自己去处理。在1994年NBA东部联合会决赛中，比分打成了102分平局，离比赛结束只剩1.8秒的时间。芝加哥公牛队请求暂停，部署最后的投篮策略。教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）的方案要求斯科蒂·皮彭（Scottie Pippen），继迈克尔·乔丹（Michael Jordan）退役后公牛队的一号主力队员，掷界外球给托尼·库科奇（Toni Kukoc）投篮。库科奇是队里唯一一个可以挑战皮彭地位的队员。皮彭因未被选中最后投篮而感到很恼火，他坐下了。"我不干了，"他对杰克逊这样说道，这种不服从教练的做法实属罕见。杰克逊安排了另一位队员，结果，该队员的一个漂亮传球给库科奇投篮命中，赢得了比赛的胜利
赛后，公牛队队员走向更衣室，杰克逊也走了进去。他会做些什么？惩罚皮彭？还是假装整件事从未发生过？还是要求皮彭道歉？所有队员的眼睛都落到了他的身上。他环顾四周，与队员对看着。然后他说："今天发生的事情伤害到了我们。现在，你们自己去解决这件事。"杰克逊离开了更衣室，队员们开始谈论了起来。
杰克逊知道，如果他采取行动来解决问题，他会使皮彭的行为成为教练和队员之间的问题。杰克逊没有把冲突放到自己的肩上，而是把它交还给队员，他把问题放回唯一能将它解决的地方，即球队本身。当时队员做出什么决定其实并不重要，重要的是队员们而不是杰克逊在做决定。后来，当人们对杰克逊处理该问题的方法加以赞赏时，杰克逊说："我所做的只是退出来，让球队自己解决问题"。
理念五：沉稳应对
处理好政治关系、协调好冲突、交还工作，采取这些行动的前提是你能应对一项更为基本的挑战－－－保持稳定的心态，为下一步做出最好的安排。在激烈的行动中沉稳应对是在压力下求生存、让人们专注于工作的一项基本技能。
学会承受他人的压力和愤怒，使之不影响到你的行动计划，这对领导者来说是最艰难的任务之一。你的支持者希望你至少能为他们争得一份安宁而不是混乱。从这层意义上讲，领导者注定要让人们失望，但这种失望必须在大家可以接受的范围内。
承受来自朋友和支持者的压力绝非易事。没有他们的帮助，领导者无法实现自己的目标－－－但领导者又不得不令他们沮丧和失望。经受这种压力就要求领导者具有开阔的视野，心智足够成熟，有相当的耐心、勇气和宽容。
你所挑战的人能够检验你是否足够沉着。承受他人的愤怒而不进行个人的辩解，人们会由此对你产生信任。如果你在相当长的时间里能够沉稳应对，对人们的痛苦表示尊重和理解，同时又坚持己见。这样，当事情慢慢平息下来以后，你会发现你与他们的关系变得更为牢固。历史总是青睐拥有这种能力的人，比如纳尔逊·曼德拉、马丁·路德·金、甘地等等。
要保持稳重的心态，你还需要等待解决问题时机的成熟。在领导一个团队时，你常常会想在前头、做在前头。但如果你走得太超前，在时机尚未成熟的时候提出问题，你实际上为你领导的团队创造了躲避你和问题的机会。你要等待问题的成熟。当大家普遍有一种解决问题的紧迫感时，便是时机成熟之时。然而，如果你的问题的解决时机迟迟不出现，那你就需要通过促使大家产生紧迫感来创造让问题成熟的机会。
尽管很难做到，但是沉着应对的态度能使你迅速达成几个目的。人们会为冲突的解决承担责任。你可以给自己时间来等待问题的成熟，或者制定一项战略让问题成熟。此外，你还可以有时间找出人们处于哪种状态，以便你把精力集中在关键的问题上。
原文经哈佛商学院出版社许可，摘自Ronald A. Heifetz和Marty Linsky所著Leadership on the Line一书。哈佛商学院出版社2002年登记版权。尼娜译。
作者Ronald A. Heifetz和Marty Linsky在哈佛大学John F. Kennedy School of Government任教。
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