 |
|
|
| 返回 | 主页 |
直属员工回应和跟进对领导效能的影响
[摘要]
本次研究由美国一家百强公司中的8,000名被调查者参与。
研究的背景
美国一家百强公司设计了一份常规领导能力培训计划，并让所有的经理参与。该领导能力培训计划是该公司首席执行官发起的规模更大的企业文化变革计划的一部分。这种彻底的变革努力被公司内外的大股东视为巨大成功。
作为该领导力发展计划的一部分，每位经理从他/她的直接报告中收到了对领导能力与价值观量表的反馈。领...
本次研究由美国一家百强公司中的8,000名被调查者参与。
研究的背景
美国一家百强公司设计了一份常规领导能力培训计划，并让所有的经理参与。该领导能力培训计划是该公司首席执行官发起的规模更大的企业文化变革计划的一部分。这种彻底的变革努力被公司内外的大股东视为巨大成功。
作为该领导力发展计划的一部分，每位经理从他/她的直接报告中收到了对领导能力与价值观量表的反馈。领导能力与价值观量表包含了一系列项目，这些项目描述了一位被认为能够有效适应这家公司新近确定的价值观的领导者应有的态度与行为。
回应有两种方式，都是保密的：
1) 由每个参与者收到不记名的摘要报告；
2) 只让参与者和外聘顾问看的总结报告。
作为一份特别设计的领导能力训练计划的一部分，领导力与价值观清单的回应意见发给参与者。然后，参与人与外聘顾问一起检视回应结果。教练对话时间一般为40-60分钟。(中层经理和行政人员有一对一的个人教练对话，前线经理的则透过电话进行)教练旨在帮助参与者更好地理解他们可察觉的能力并制定计划改进有待提高的能力。
根据直属员工的回应，每位参与者被鼓励去：
1) 选择1-3个有待提高的能力的范畴作改善，
2) 为了渴望的改变而发展一个行动计划，
3) 对每一个直属员工做出可改进处和转变计划的回应，
4) 向直属员工寻求可改进行为方面的帮助，
5) 对直属员工进行跟进，以检视进度和接受进一步的帮助。
在回应直属员工时，要求经理仅用5-15分钟进行一段集中的双向对话。在后续跟进过程中，则只花几分钟的对话在先前已确定要改进处的进度上。
大约在最初提供回应的十八个月后，直属员工会再次被要求用领导能与价值观清单来向他们的经理提供回应。
量表增加了三个相关问题：
1) 他们的经理在管理效能方面的转变程度，
2) 他们的经理是否回答了先前的回应意见，
3) 他们的经理进行跟进的程度(见示例A)。
示例A：
如他曾接受他的领导力清单回应意见，则请填写该部分。
量度转变和评定跟进
1. 你认为他作为一个领导者，在过去这一年，有变得更有效能（或降低效能）吗？（请按她/他能够控制的方面为其领导效能评分。不必考虑不在此人控制范围以内的环境或组织因素。）
(圈出最适用的一个)
效能降低 没有变化 效能提高
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3
2. 此人是否跟你讨论了她/他从先前的领导力清单回应意见中学到的东西？
_____ 有
_____ 没有
3. 在她/他想要改进的方面，此人和你一起跟进的程度如何？
(请选出一项。)
_____ 5-稳定的（定期的）跟进
_____ 4-经常的跟进
_____ 3-有一些跟进
_____ 2-一点点跟进
_____ 1-没有可认定的跟进
有关回应和跟进的结果
共8,208份直属员工回答了表格A中列出的三个问题。这个数字少于该公司雇员的数量，原因主要有三：
1) 该公司实施了一次重大重组计划，因此在过去的18个月内许多直属员工已经更换了经理；
2) 至少要有3个直属员工才可以收到回应意见（因保密的原因），而一些经理的直属员工少于3个；
3) 为做实验，一些直属员工是以不同的标度去回答同样的三个问题。
研究结果表明参与的绝大多数经理(81%)被认为回答了直属员工回应和/或至少进行了“一点点跟进”。过半数(58%)的经理被评为“有一些”、“经常”、或“稳定”的跟进类别中（见示例B)。另一方面，所调查的直属员工的19%称经理并没有回应也没有进行后续跟进。可能一些被归入“没有回应/没有跟进”类的经理实际上进行了一些后续跟进，但其后续跟进效果如此微小以至18个月后直属员工报告并没有记载下来。但就领导而言，效果并不是由领导者认为他们所说的决定，效果是由直属员工听到了什么来决定的。
示例B：
直属员工的回应
我的经理没有回应，也没有跟进19%
我的经理回应了，但没有跟进6%
我的经理有一点点跟进17%
我的经理有一些跟进30%
我的经理经常跟进17%
我的经理稳定的（定期的）跟进11%
相关的研究
这个研究是在美国百强公司其中一间最大的企业中进行，代表了超过8,000个回应，在另外六间有数千人的大企业中，亦得到相同的结果。(偶尔使用稍有不同的分数并提出稍有不同的问题－得分的趋势总是一致的)。相关的研究正于二十个不同的国家进行，是关于直属员工回应的。到目前为止，结果是高度一致的。
同时还进行了团队成员和客户的反馈意见进行的研究。初步研究表明了类似的模式－要求回应的团队成员与供应商积极响应并进行跟进，其领导效能被（团队成员与客户）认为有极大的提高。
结论
彼得·德鲁克说过：“过去的领导者知道如何说，未来的领导者知道如何问。”而这个研究正确定了问的重要性，透过询问回应意见，并分析结果，以发展出一个集中与改变和跟进的行动计划（即是要再问问题），领导通常会被视为更有效能。在团队成员或顾客的反馈意见方面，开始的研究也指向十分相似的结果。
企业很多的金钱和时间都花在培训上，而很少花在跟进上。本次研究显示了持续跟进对改变领导效能的强大效果。
学到了什么？
跟进是非常有效的。很多领导力的培训所作出的努力，只集中在培训计划的“前端”（出色的培训、精心设计的表格、漂亮的口号以及许多“花巧的东西”）。他们并没有放眼于发展过程的后端-对学到的作出持续不断的应用。
这次研究表明，领导者在“工作后端”的行为，远比在课室中做的，对员工更有意义。本次研究也强调组织转型的一个重点，即“简便快捷的修补”并不是解决之道。参与本次研究的每一位领导者参加了同样的课程，由同样的教师训练并从同样的领导能力与价值观清单中得到反馈。
尽管大多数领导得被认为受益非浅，但一些人则被认为是在浪费时间。影响变革的主要因素不是课程而是课程之后的过程。
最近，我们的一位经理客户被问道：“你用于本年度课程的资金是多少？”他回答说：“数以千万！”接着他又被问道：“你用于后续跟进的资金是多少？”他回答说：“数以百元！”
许多组织用于课程上的资金达几百万美元，而用于后续跟进的资金几乎为零。KGC的研究表明，要你课程花更多的努力在跟进上，才能确保正面而长期的转变。
通过制定保证持续回应与后续跟进的计划，组织能够以一种对资源要求较少却产生效果强得多的领导效能积极、可测量的提高的方式帮助领导者发展。
其它培训参考信息：
［教练书籍］《管理的终结》
［教练文章］传统管理的终结，教练世纪已经来临
［教练文章］企业教练技术
［教练文章］企业教练不是什么？
［行业资讯］第二届国际注册企业教练认证（RCC）培训圆满结束
应该如何提高中国财务会计人员的国际标准化素质
怎样实施有效财务管理？
如何分配成本、收益？
信息来自互联网，敬请核实，谨慎使用