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组织思维破冰术 （2）
[摘要]
作为领导，应该找些时间分享你的思维方式，这是培养员工的好时机。花些时间反思自己在做决策或制定行动纲领时是寻找哪些数据和标准，试着分析出自己直觉背后的思路。每个人都可以从每个问题和任何其他人那儿学到东西，如果你知道答案而员工不知道，你就知道他们需要学什么了。那么就传授给他们。如果大家都不知道该怎么做，那么你就应该好好分析问题，找到答案。如果你自己面对困难，找不到答案，那么从头再来，推敲假设是否有问题...
作为领导，应该找些时间分享你的思维方式，这是培养员工的好时机。花些时间反思自己在做决策或制定行动纲领时是寻找哪些数据和标准，试着分析出自己直觉背后的思路。每个人都可以从每个问题和任何其他人那儿学到东西，如果你知道答案而员工不知道，你就知道他们需要学什么了。那么就传授给他们。如果大家都不知道该怎么做，那么你就应该好好分析问题，找到答案。如果你自己面对困难，找不到答案，那么从头再来，推敲假设是否有问题，从不同的角度考虑问题，直到得出新的方案。
另外，作为公司领导，还可以从以下两方面来推进组织学习：
鼓励新发现－－－庆祝新的想法，祝贺产生新想法的员工。
支持有启发性的常识－－－支持通过深思熟虑和研讨而充实的常识。
四、鼓励探讨想法
并不是每个想法都需要考虑和探讨。专注于对工作十分关键的想法，以及观点、决定和方式背后的原因。通过探讨而达成共识可以让人学得更透彻。
我们往往认为员工们只能时不时地在很狭窄的范围内思维。好像他们只能很简单、机械地思考自己的工作。而这种观点得以维持，多是由于员工与领导之间缺乏实质性的业务探讨。另一方面，如果你的员工的确能力有限，不能考虑核心业务状况并做出纠正或改进，那么你要么教他们，要么让他们走人。
让我们再次拜读里克·西多罗威茨的真知灼见："真正的’工作’就是通过交流让你的员工投入到公司的业务中。时刻记住，一线员工总是比你更了解业务。因为他们每天每时每刻与你的客户、产品和服务、运作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他们的确了解你的客户需要什么样的表现。他们的意见和兴趣是保持协调一致与紧迫感（使他们产生使命感的两要素）的前提。如果这些条件得以满足，很多神奇的事将开始发生。为此，你必须放弃发号施令的习惯，并虚心发问，让员工真正投入地执行战略。"
西多罗威茨还认为，杰出业绩不是靠颐指气使或发号施令而做出的。"而是靠阐明事实、靠员工的全身心投入、利用他们的才智。为此，你的工作就是与员工交流，问他们有什么能力，工作的目的，想有何成就。"
马克·斯蒂尔（Mark Steele），肯纳金属刀具公司（Kennametal）的副总裁兼执行董事，发现适当提问并耐心倾听对于这种交流很重要："出色的想法来自出色的问题。出色的领导一般都是出色的老师，他们能够提高团队成员对他们自己才能的认知。我们都记得让我们回答问题、帮我们树立信心的老师。同样，公司领导必须正确发问，并表现出必要的耐心，好让员工找到正确答案或策略。"
以下是另外两个标杆问题，可用以衡量你鼓励探讨想法的进展：
你是否专注于具体的解决方案而不是指责？
你是否支持分享信息、看法与成功的文化氛围？
五、下放决策权到最底层
这不表示应该放弃职责或不要监督。然而，你不应该替代别人思考或决策。太多的领导让员工把问题踢给上级。如果这样，公司领导将被其下属的问题所包围，没有时间去做只有领导们才能做的工作。而与此同时，很多有才能的人浪费时间，等待别人告诉他们该做什么。
埃斯特里拉认为要避免这种陷阱，就要做一名观察敏锐的领导，知道何时插手提供指导，尊重员工尽力完成任务。当谈到他的代销经理时，埃斯特里拉说："你必须知道员工的习惯和工作方式。观察他们如何工作，只在必要时提供帮助。代销经理们需要安全感，就是他们的工作由自己负责。我试图给他们最大的自由度，让他们尽己所能。我想让他们感觉到被信任和有信心。让他们尽可能地拥有这种安全感，但不是理所应当的感觉。我所要求的是每位员工总是努力工作。"
当日常工作繁忙时，领导们往往愿意告诉员工怎么做，给出解决方案，以便进行下一策略。然而，其后果是员工再遇到同样问题时，还是不知道怎样想出解决方法。因为他们没有机会学习，如何在解决不同但类似的问题时触类旁通。
如果员工们了解问题的前因后果，认识到问题在工作中的动态变化，清楚地掌握优秀方案的标准，他们的思维能力和解决问题的能力将得以提高。这样，公司也将变得更加有活力，遇到困难也更加应付自如。
六、培养协作式思维
正确的商业方案很少完全由某个人想出来的。复杂的方案通常是一系列的调查、探讨和思索的结果，好的方案往往是集体协作而成。
保持协作思维的氛围不是轻而易举的。想想一般商务会议的情形。通常是能言善辩者胜出，即使他们的逻辑存在漏洞。处于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的观点而不能容忍反对意见。有时，甚至在会议之前，老板就知道自己想要什么答案。在这种情况下，协商只是走走过场，真正的目的是告诉员工答案，而不是和他们一起探讨。虽然这种倾向不利于公司整体利益，却不罕见。这就是那些没有良好思维能力公司的习惯。
要改变不良习惯就要求，每当你注意到自己犯老毛病时，就有意识地参加更有效的活动。
吉姆·布龙（Jim Bruhn）是Canfield Metal Coatings公司的总裁，在谈到他如何培养协作式思维和组建方案时说："首先，我要创造一个学习氛围，员工们可以专注于提高业务知识水平，从而可以为团队作出更大贡献。员工不要因为自己非十全十美有所顾虑，只要他们有决心不断提高自己；其次，要记住每个新想法都有一定的价值，即使最终的决策不一定用到。另外，我们也提拔那些从别人那儿’借’想法的员工。没有必要每个主意都是自己想出来的，但他们需要有能力鉴别出良莠。"
布龙在到任该公司并实施这种管理理念不久，公司的集体思维得到明显改善，好的决策层出不穷。
七、淘汰不合格员工
鼓励、示范和尊重协作式思维的一个结果是对员工的行为产生影响。很多员工在优秀的领导带领下能出类拔萃。但也有些员工没有意志或欲望去继续学习。这些人很容易发现，因为他们一般会寻找托词，不会全身心地投入到学习中。
想想如果你十分想学某种技能，你会怎么做？你至少会发问，以获得更多信息或确信你现在的理解是正确的；会四处寻找材料阅读或寻找其他信息；会探讨你所学的，不断练习并尝试你的新技能，并且向比你知道更多的人请教。如果不是积极地这么做，那么就没有在投入地学习。
虽然有好的领导，如果有人还总是做不到这些，那么一般有三个原因：缺乏基本的个人能力；没有学习欲望；对该事业没有真正投入。这些人要想取得进步，必须与同伴及领导形成积极的思维伙伴关系。如果他们不投入，就不可能学习，这与能力无关了。找到那些有心投入的，一起学习。
明智思维给公司所带来的优势，不是竞争对手能模仿的，即使他们知道你们在做什么。一个企业领导者如果想成为公司惟一的思考者，那么公司将危在旦夕，至少是没有竞争力的。只有提高公司的智商，才能获得最佳业绩。
原文经许可摘自Dan Elash博士发表于LeaderValues网站（http://www.leader-values.com）的Thought Killers: How Leaders Lower Their Followers IQs and What To Do About It一文，作者2003年登记版权。戴风华译。
作者Daniel D. Elash是Syntient公司总裁，拥有康萨斯大学的心理学博士学位。他致力于如何发展客户组织的群体革新能力的传播和教学。
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