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战略决定企业未来
[摘要]
战略是企业的生命线，指引着企业的方向和未来……
发展需要战略
战略指引企业未来发展……
栗：最近我一直头痛于企业管理的问题，因为之前我一直是企业的二把手，从来没有考虑过如何管理企业。但现在我成了企业一把手之后，忽然发现原来存在这么多问题，我也忽然变得比较恐惧，公司应该往哪个方向发展？公司的长远目标是什么？种种困惑让我一时间理不清思绪。
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战略是企业的生命线，指引着企业的方向和未来……
发展需要战略
战略指引企业未来发展……
栗：最近我一直头痛于企业管理的问题，因为之前我一直是企业的二把手，从来没有考虑过如何管理企业。但现在我成了企业一把手之后，忽然发现原来存在这么多问题，我也忽然变得比较恐惧，公司应该往哪个方向发展？公司的长远目标是什么？种种困惑让我一时间理不清思绪。
沈：企业的存活靠的是利润，而不是看谁做得大，做得大但是没有利润是不行的。我们所在的行业不一样，自然公司战略就会不一样。但是统一从企业发展角度考虑，真正的战略其实就是竞争力。
企业的定位不是一开始就能看清楚的，而是越走才能越看得清楚。企业也和小孩一样，比如一个刚诞生的孩子，谁能知道他长大了能做什么呢，都是要等孩子慢慢长大之后，才会根据他的爱好和兴趣来发现一些发展方向。所以企业很小的时候，刚开始起步的时候，我们很难定位一个准确的发展方向。既便定下了一个发展方向，但不一定是正确的，或者说，应该是随时更正，转变的。可能说企业的定位是随时变化的会有些不确切，但企业的定位也是要分阶段而变化的。
比如我们公司，已经有了6年的历史了，战略方向也逐渐开始明确，产品要开始考虑国际化。而产品一旦国际化之后，紧接着就要开始考虑经营范围的问题，考虑如何把产品推向世界市场，考虑我们要向全球范围提供什么产品和服务，以及我们提供的是个人用户产品，还是企业化产品等等。而以上种种都是近两年才逐渐开始明确的，不是公司刚开办就可以想得明白的。
孙：公司小的时候，我们可以看到的东西都很明确，比如Sales不会打单，客户做得不好，工程师不勤奋等等，我们还可以根据具体问题进行管理。但是集成商公司一旦做到了一定的规模，比如员工已经有100－200人了，甚至公司每年的营业额也上亿了，如果还是没有一个战略目标，大家都不知道企业的发展核心是什么东西，就是一盘散沙了。
但这并不证明刚刚创办一个企业的时候就不需要制定战略了，战略方向是应该定下的，但是是需要根据时事情况变动的。
沈：对，实际上企业战略是很重要的，定了战略就是做了限制，企业就不会很散，就会往一起聚拢。
细分规则
规则细分才更明确……
孙：前些天我和一个管理大师交流，他认为企业战略里包含诸多因素，比如“以客户为中心、创新、以完成为己任、以人为本”等等，但是他同时认为这些因素又是互相矛盾的，“以人为本”和“以客户为导向”就是一对矛盾关系。
沈：我倒是不觉得这两方面存在矛盾，前一段我们公司也在讨论这个问题。因为外部客户都好理解，我们先讲内部客户，内部客户包括企业内部的员工。企业内部门之间会涉及到沟通等等问题，所以也就存在内部客户关系的问题。因为我们公司是属于技术型的，所以原来我们都认为销售应该为技术服务，要听技术人员的话，但是这是错误的。为什么呢？其实把内部客户一理清，我们会发现，销售是技术的客户，技术应该给销售服务才对。
所以以客户为中心是对客户真正的负责，并不是客户说什么就是什么。就像我们对待孩子一样，我们对他好，但是他不能说什么就是什么，我们肯定要反对他一些事情，这是我们对他负责，对他未来有帮助，是对他真心的好，这才是以客户为中心。
再说“以人为中心”，我们原来会认为以人为本就是让企业里气氛轻松，环境宽松，但是后来我们发现这个问题需要澄清。环境宽松不是说员工愿意做什么就做什么，而指的是让员工有更多的发展机会，或者更和谐的关系。不是说员工做什么都没人管理，这就叫“以人为本”了。
所以我觉得所谓的“以人为本”和“以客户为中心”不是矛盾的，把这些概念进一步地理解，我们就发现他们不是矛盾的了。
孙：那我们又该怎么理解呢，他们中间不存在矛盾吗？
沈：这个东西细分起来也是不矛盾的，实际上在公司内部，“创新、负责和冒险”都是相辅相成的，有开发背景的人会更清楚一些。举个例子，华为现在有这样一条严格的规则就是“谁创新，开除谁！”华为是不是一个创新的公司？是啊！那为什么华为说谁创新，开除谁呢？因为公司大了之后会分出不同的平台，下面是技术平台，上面是产品平台。实际上“谁创新，开除谁”指的是产品线这部分。原来华为要求任何一个新产品出来之后，创新点不能超过30％，后来甚至于不允许创新，但这是相对于技术层面来说的。产品是架构在技术之上的，技术研究的东西都做好了，才会出现产品。因为产品一旦创新，进度和风险都无法保证，所以创新的东西一定要在技术层面做，不能在产品上乱搞创新。
就是说，在给企业定规则，定策略的时候，我们也要把事情分开考虑，对于不同的部门，不同的性质，做针对性的规定。
技术是一定要创新的，但是一旦形成了产品就一定不要创新，越是大公司越是要这样。小公司的人会集中在一起做研究，做产品，公司一旦大了之后，技术和产品就会拆开。
方向只有一个
企业发展方向只能有一个……
孙：但是我认为企业的发展方向，或者根本宗旨只能强调一项，不能同时全部选择。如果“以人为本、以客户为中心、创新、负责、冒险”这些点我们都强调，一些政策运行起来就容易冲突，容易混乱。所以想要更清楚准确地给企业定方向，我们就选择一个目标，一路坚持走下去。
就像我们问一个商人，你做什么呢？商人说，什么赚钱我做什么，那么这个人就是一个投机商，是没有保障的。前些年我做集成商也一样，人家问我做哪个行业呢？我说哪个行业都做。这就不行了，哪个行业都做不深入，没有发展前景。
沈：战略肯定是要集中的，但是这几个方面应该是属于价值观的东西，不是战略的东西。价值观是需要很多东西并行的，比如我要求诚信，我要求团队和谐，这些都可以并行。战略的东西一定是要集中的，比如我的产品战略到底应该是定位在企业级还是用户级。
孙：但是价值观和战略应该是统一的，价值观里有以客户为中心，那么对应在战略里也应该是以客户为中心的，落实到行动里应该有以客户为中心的表现，接下来企业管理的系统也一样是要以客户为中心的。
沈：“以客户为中心”和“创新”不可能是矛盾的，不“创新”我们怎么能“以客户为中心”呢？
孙：我的意思是，“以客户为中心”和“创新”也许不应该说是矛盾，但是他们同时作用在一起的时候，会使得管理者思绪混乱，从一而终会使管理更清晰，也能让客户一想到我们的产品，就知道我们是提供什么服务的公司。举几个例子，有的公司是以低价为策略的公司，比如神舟电脑；有的公司以创新为策略，比如 Apple；还有的公司是以客户体验为定位，比如星巴克。创新为主的公司也会有低价策略，但是我们要看哪个是企业主要想表达给客户的。不能说我们既要做到这样，又要做到那样。
沈：最近我在《蓝海战略》里看到一些说法，如图，上面是低成本，下面是差异化，这两个方面其实是矛盾的，但是矛盾不是绝对的，有些公司既能做到低成本，又能做到差异化。当然我们的企业都要从专一的方向做起，比如从低成本做起，但是我们的目标，我们的最理想状态是做到中间的交集。
孙：正是如此，我想现在我们的观点可以统一了，对于一个小公司，或者是一个刚起步的公司来讲，在开始制定公司策略的时候，要让思路尽量简单，想好自己到底是要低成本，还是要差异化。定好目标之后，我们一路慢慢发展，最终朝着低成本和差异化的交集努力。
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