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基业长青的奥秘——企业保健七步法（上）－－转载
[摘要]
凡被称为民营企业企业家者，无不希望自己栉风沐雨、倍尝艰辛创下来的基业能经世长存，传诸后世；但由梦想徘徊回现实之中，我们看到的中国当代企业史却是一部悲壮的“先烈史”。三株、巨人、爱多……，这些企业虽曾盛极一时，最终却轰然倒地，多则七八年，短的不过三五年，留给后来者无限的怅然。都说中国的民营企业先天不足，但先天不足就一定会年命不永吗？
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凡被称为民营企业企业家者，无不希望自己栉风沐雨、倍尝艰辛创下来的基业能经世长存，传诸后世；但由梦想徘徊回现实之中，我们看到的中国当代企业史却是一部悲壮的“先烈史”。三株、巨人、爱多……，这些企业虽曾盛极一时，最终却轰然倒地，多则七八年，短的不过三五年，留给后来者无限的怅然。都说中国的民营企业先天不足，但先天不足就一定会年命不永吗？
经营企业归根结底无非还是人的活动、人的游戏，企业也像人一样，也有伤风头痛、五痨三灾的时候。人若调养适宜，可以身强体健的活至长命百岁，相应的如果企业的保健措施得当，要做到基业长青也是可行的，中国有百年老店，美国建国不过两百余年，也拥有美孚、杜邦等历经百年不衰的长青企业。可见，要使企业拥有相当长的生命周期确是大有可为。在这里，我们可将企业的保健之道归纳为七步法。
均衡发展
我们可以把企业看作是市场竞争的飞行器，总是想飞到最高处，因为最高的地方有最丰厚的利润。经营中企业家们总是一心使企业飞到最高，殊不知经营企业的本质是保持平衡的艺术。
企业这架飞行器以战略为核心，财务指标、客户、内部流程和成长构成了飞行器机翼的四个叶片。由战略调整方向，四个叶片不断轮动调节来使飞行器飞向更高的高度。飞行过程中，叶片不断成长并互相带动，但当一个叶片变得相对非常脆弱的时候，就会造成叶片断裂机毁人亡的惨剧。
企业在初创之时，必须采取跳跃式的发展战略，通过扩张来提升自己的生存能力，但当企业发展至一定规模时，初时的跳跃和不稳定就不再适应企业的现有状况，而且还会成为企业致病的诱因；这时企业需要的是建立制度，并以制度的力量来使企业步入正轨，同时还应考察四大指标的运行状况，有一方面失调必须及时矫正。创业初期企业家的独断专行是必须的，但随着企业发展，管理势必会进入到“治大国如烹小鲜”的阶段，维系庞大的组织单靠雷厉风行已经不可以了，组织的稳定必须借助制度的力量和调和的技巧，这时职业经理人的作用就凸显出来了。应对这种变化，企业家必须做出选择，要么使自己具备职业经理人的思维和能力，要么退居幕后，放权给职业经理人，联想柳传志让位杨元庆正是采取此一做法。
必要休息
凡事必有其度，要想使企业长时期的维持在高速成长的状态并不现实，虽然可以通过某些手段刺激做到这一点，但这就犹如给运动员打兴奋剂，事后虽见其利，长久必见其害。
那些寿命长久的企业，其养生秘诀之一就是并不总是把第二年的利润指标定格在比今年同期增长百分之多少上，甚至还可能将盈利指标下调，这是因为他们了企业经过一段高速成长期后，应适当的进行休息。所谓的休息并不是让企业躺倒了不干活，而是把这段时期当作企业自身调整的大好机会。企业原有人员的规模素质和组织架构是否适应下一步的发展需要？现有产品线能否继续维持高利润和高现金流？原有渠道应否调整？企业战略要不要转变？所有的问题都需要静下心来一一解决。
正所谓“三分保养，可免除九成疾患。”
接种疫苗
中国人向有学习先进的优良传统，早年间学雷锋、学铁人、学大寨，近年来中国的企业家们更是放眼全球，纷纷探求微软模式、沃尔玛之道，恨不得拷贝了人家的经验，咱们中国也白手起家的搞出几个500强来。可是搞到最后，无数的“先烈”在理想面前英勇的献身了，破产的破产，双规的双规，剩下的还在抱着谦逊的美德，继续考察学习“世界先进经验”。
痛定思痛之下，终于有人写出了《大败局》一书，总结了中国近年十大衰败企业的教训，其立意不外是告诉中国的企业家们，“在仰望天空中飞翔的头雁时，千万别忘记看看脚下的深渊。”
要想使自己的企业长久维系，总结他人失败的经验是必不可少的，其中相同的败点很可能就存在于自己的企业当中，要是不加注意，中国的企业就只能不断的重复历史—失败的历史。其实，学习他人失败的经验等于让别人替自己交昂贵的学费，做一名“善败将军”可以少走好多弯路，何乐而不为呢？
定期体检
即使再怎么谨慎小心，企业的经营还是免不了出现各种各样的状况，况且企业家本身也不是专业的医生，不可能完全了解病根都出在什么地方，因而定期给企业做做体检相当有必要，否则病症显现的时候，也是积重难返的时候，挽救一个病重的企业，所付出的代价远远高于企业日常体检的成本。
所谓的定期体检就是定期请专业的咨询公司进行企业诊断服务，判断企业哪个运营环节存在问题或隐患。之所以要请到专业的咨询公司，并不是因为外界的顾问比企业老总更聪明，而是专职顾问掌握有专业的管理工具，这方面的专业性并不是一般企业老总所具备的。企业在聘请咨询公司时一定要慎加检验，一般来讲学院派的专家并不适合此类工作，因为其很少具备实际操作的经验，很难深入了解企业实际状况。在顾问公司的选择上，一个很明晰的实力参考标准就是看该公司是否具备研发能力，是否握有自身独立的管理工具。
在企业的自我诊断方面，企业老总也有必要掌握一定这方面的知识，参加到一些为管理顾问而设的基础训练课程，虽然最终因精力所限不会具备管理顾问那样的专业性，但拥有企业诊断能力的老总无疑会在竞争中领先一步，因为他们可以在企业出现问题之前防患于未然。
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