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亚洲领导变软（2）
[摘要]
在德州仪器公司的菲律宾工厂，SMT的存在已超过十年。该工厂把管理层级从七个减少到三个。SMT的成员对生产和质量问题进行决策，安排自己的休息时间，决定由谁来操作设备。他们并不硬性规定作业时间，完全依赖工人的自觉。"SMT由10到15个人组成，"德州仪器的一位工人说，"生产任务完成的时间缩短了，大家对工作的态度也更加积极。"
德州仪器的马来西亚...
在德州仪器公司的菲律宾工厂，SMT的存在已超过十年。该工厂把管理层级从七个减少到三个。SMT的成员对生产和质量问题进行决策，安排自己的休息时间，决定由谁来操作设备。他们并不硬性规定作业时间，完全依赖工人的自觉。"SMT由10到15个人组成，"德州仪器的一位工人说，"生产任务完成的时间缩短了，大家对工作的态度也更加积极。"
德州仪器的马来西亚工厂也采用了同样的做法。该公司的网站指出："参与型的管理方式为承担同等责任的SMT提供了管理决策权，在质量和生产达标方面自主决策。随着SMT和全面质量管理计划的实施，生产率提高了三倍，产出翻了一番还不止。"
Becton Dickinson医药（新加坡）公司是Becton Dickinson公司在东南亚设立的第一家企业。它为建立SMT的步骤提供了一个鲜活的案例。
根据Development Dimensions International公司的报告，该工厂在成立仅仅两年之后就建立了SMT。在实施SMT四年之后，企业开始每天和每月召开会议，评估团队绩效和进行同级同事聘用（peer hiring）。在第五年，SMT开始负责安全、加班、休假计划、家务管理和预防性维修等事务，以及对产出、浪费和质量的监控。随着SMT运作的日渐成熟，成员开始提名领导者人选。到了第六年，启动了一个团队评估和奖励计划。团队评估占了员工整体绩效评分60%的权重。最后，在企业成立的第七年，SMT开始从团队中聘用同级同事。
当3Com技术公司开始在新加坡开展业务时，特别强调生产线的自主管理。该公司培训员工，让他们掌握自主管理团队所必需的关键技能。这是SMT的一个重要环节-成员们需要大量的培训，尤其是所谓的"软技能"培训，比如人际交往、团队构建、做出反馈和整体沟通的技巧等。
SMT的另外一个秘诀受到的关注并不太多：员工虽然都被授权，但他们的授权范围应该明确地界定。换句话说，制造企业的领导者要非常谨慎地决定：SMT在多大的程度上享有自主管理的权力，而在多大程度上还要受到上级的控制。因此，尽管SMT会安排自己的工作量、彼此评估工作绩效并聘用团队中的成员，它还是必须服从财务计划和总体生产计划的控制。权衡把握自我管理和上级管理的关系，是SMT成功运作的关键。
分享财务信息
一些领先企业已经意识到，如果要充分发挥SMT的功效，必须给它控制预算的权力。"除非交出预算控制权，否则就不可能真正授权。"一位制造业咨询专家如是说。
如果你不准备把预算权拱手让出，也可以看看领先企业是如何让工人们了解企业的财务状况的。这需要对员工进行培训，让他们掌握较高的理解企业运营的能力。他们必须能够回答一些基本的问题，比如：是什么使得企业运转起来的？我们自己的企业是怎么运转的？我能够为企业达到利润目标做出怎样的贡献？
除了与员工分享公司战略、业绩和运营措施的信息，财务信息的分享也能够使员工明白：组织是信任你的；你可以为企业的业绩做出自己的贡献。如果员工不能理解基本的经营原则，很难想象他们会对公司业绩有积极的影响。
如果你交出预算控制权或者把经营信息告诉员工，就必须建立"绩效工资"的报酬体系。员工对企业业绩做出了贡献，理应从企业业绩的改善中获益。不这样做的话，你实际上只给了员工出勤的报酬，而不是论功行赏。这必然造成他们的失望情绪，甚至导致他们不思进取、得过且过。
在亚洲，财务信息的分享并不如自我管理团队那么普及。但那些信任员工、通告财务数据的公司已经获得了很好的回报。比如在福特公司的菲律宾工厂，工人们可以决定是否在公司的餐厅安装空调。按照常理，工人们无疑都会投赞成票。毕竟，他们希望在午餐时能够享受更加舒适的环境。然而，福特公司的员工们在估算了所需的资金之后，决定这笔钱应该花在其他地方-因为这样做对企业的好处会更大。
当员工开始急老板之所急，忧企业之所忧-就像福特公司的工人那样，参与型的领导风格已经开始收到最好的回报。
作者Jet Magsaysay为本刊顾问；刘颂杰译。
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